在讨论这一问题之前，让我们首先明确“应该是有的说”和“有说的技巧”的含义。"应该是有的说"意味着提供指导和建议，而不是直接命令或批评。这种方式更加温柔、积极，旨在帮助下属自我提升，并且在一定程度上培养他们的自信心。当我们告诉一个人他们做得正确时，他们更有可能继续沿着这条路前进，因为这种正面的反馈能够增强其对自己能力的信任。

相比之下，“有说的技巧”则指的是提出具体建议或干预，以减少潜在错误并提高效率。在某些情况下，这种直接性可能被认为是更有效的方法，因为它可以快速解决问题，节省时间。但是，它也可能导致过度依赖领导者的意见，从而削弱个人的判断力和创新能力。

回到我们的主题，我们必须考虑一个关键点：领导者如何平衡这些两种策略以实现最佳结果？答案取决于多种因素，包括团队成员的经验水平、工作环境以及组织文化。

对于初级员工来说，“应该是有的说”通常是一个更好的起点。新手需要时间来适应新的角色，并学会如何处理日常挑战。通过鼓励和支持，他们可以建立起必要的心理防线，从而更好地应对未来的困难。此外，当人们感到被信任并且值得尊重时，他们往往会表现出更多创造性的解决方案。这一过程不仅加深了员工与公司之间的情感联系，而且还能促进长期成功。

然而，对于经验丰富但面临复杂挑战的高级团队成员，则需要不同类型的激励。如果项目出现重大障碍或目标无法达到，那么实施“有说的技巧”将是一个重要步骤。这里，一个明智的话语或者提供建议，可以帮助团队找到解决问题所需的手段，同时避免掉头痛医病的情况发生。而且，由于高级管理人员已经具有足够的人生经验，他们能够理解及应用来自上司的一些建议，这样做也是为了整个组织利益最大化。

此外，还有一种情况，即对于那些涉及高度专业技能或特定领域知识的人才，比如工程师、律师等。“有说的技巧”显然比传统意义上的“应该是有的说”要更加合适。这类人士通常希望根据事实数据进行分析，而非简单听命于他人的意见。在这个背景下，经理们应当提供详细信息，同时允许个人发挥主观判断力，以便形成最终决策。不过，这并不意味着完全放弃引导；恰当的时候给予反馈仍然很重要，只不过该反馈应基于事实数据和逻辑推理而非纯粹的情感态度。

总结一下，当谈到激励团队成员，最好的策略取决于每个个体以及你想要达成什么样的目标。如果你的目的是建立自信心并培养创造性，那么倾向于采取"应该是有的说"式方法；如果你的目标是在特定的任务中取得成功，并利用实际行动来克服障碍，那么使用一些"有说的技巧"将是一项宝贵投资。不管哪一种方法，你作为领导者的关键任务就是理解你手下的每个人，以及如何最有效地支持他们，以实现共同目标。而这，无疑要求你既能掌握直截了当又能保持耐心，不断调整你的风格以满足不断变化的需求。